Creare linee di business capaci di rispondere ai bisogni del territorio, razionalizzare la rete di filiali, con conseguente investimento in tecnologie innovative per le agenzie che rimangono sulla penisola, e ottimizzazione del profilo di rischio. Sono questi i tre pilastri su cui si è costituito il Piano Industriale 2015-2017 di BPER: “Becoming BPER”.

Obiettivi economici

Importanti i target economici e finanziari definiti dal gruppo, che punta a ottenere nel 2017 un utile netto consolidato di pertinenza della Capogruppo pari a 499 milioni di euro (a fine 2014 l’utile ha raggiunto i 15 milioni di euro), un ROTE consolidato pari al 9% (oggi allo 0,3%), un CET1 ratio del 12% (da migliorare quindi dello 0,7% nei prossimi anni) e un dividend pay-out ratio superiore al 30%.

I tre motori di “Becoming BPER”

1. Rafforzamento dei ricavi
Tre le leve su cui si basa il nuovo Piano Industriale. Il primo è il rafforzamento dei ricavi che investirà diverse aree: il modello distributivo, l’offerta nel risparmio gestito, il credito al consumo, la digitalizzazione e l’omnichannel.

2. Efficienza del modello operativo
Si prospetta una ulteriore razionalizzazione della rete delle agenzie e dei presidi organizzativi, la semplificazione dei processi e l’investimento in tecnologie innovative che consentano il miglioramento dei livelli di efficienza. Progettualità che impatteranno aree specifiche: l’ottimizzazione degli organici, la riduzione delle complessità, la cost excellence, il rafforzamento della macchina IT.

3. Ottimizzazione del profilo di rischio
Il raggiungimento degli obiettivi del Piano ha tra i suoi scopi principali quello di ricondurre il costo del credito a valori normali, se non superiori ai livelli pre-crisi. Per ciò che riguarda l’intera filiera del credito “concessione-gestione-recupero”, il piano prevede infatti precisi interventi sui nuovi processi di governo che saranno rigorosamente informati all’adozione di politiche del credito definite in stretto legame con il RAF (risk appetite framework) e supportate da rinnovati presidi di rischio, sviluppati anche sulla base della positiva esperienza del Comprehensive Assessment. La specializzazione e il rafforzamento dei presidi di rischio si articolerà sia nella gestione del credito incagliato/ristrutturato che nella creazione di una Business Unit dedicata alla gestione delle sofferenze con l’obiettivo prioritario di rafforzare ulteriormente il tasso di recupero sul credito deteriorato del Gruppo.

Un confronto con i risultati attuali

Conto economico

Utile netto di pertinenza del gruppo: da 15 milioni di euro del 2014 a 400 milioni nel 2017 (+200% CAGR)

Rettifiche: da -858 milioni del 2014 a -400 milioni nel 2017 (-22,5% CAGR)

Costi operativi: da -1,26 miliardi di euro del 2014 -1,24 miliardi nel 2017 (-0,6% CAGR)

Stato patrimoniale

Raccolta diretta: da 46,2 milioni del 2014 a 47,8 milioni nel 2017 (+1,2% CAGR)

Raccolta indiretta e polizze: da 31,2 milioni del 2014 a 34,9 milioni nel 2017 (+3,8% CAGR)

Cost / income: dal -57% del 2014 al -54% nel 2017 (delta del 3% tra 2014 e 2017)

Capitale CET 1: da 4,6 milioni del 2014 a 5,1 milioni nel 2017 (+3,7% CAGR)

Ratio patrimoniali

Crediti deteriorati netti/Totale crediti: dal 14,9% del 2014 al 13,9% nel 2017 (-1% delta 2014-2017)

Tasso di copertura delle sofferenze: dal 56,6% del 2014 al 56,7% nel 2017 (+0,1%)

Tasso di copertura degli incagli: dal 19% del 2014 al 21,5% nel 2017 (+2,5%)

CET1 ratio: dall’11,3% del 2014 a circa 12% nel 2017 (+0,7%)